¿Sabías que en México el 83% de las empresas son familiares? ¿Y que generan el 67% del empleo en el país? Estos negocios son una parte vital de la economía nacional, y si bien en los últimos años han avanzado en su profesionalización, todavía enfrentan muchas dificultades relacionadas con su administración, crecimiento y rentabilidad.

Uno de los momentos más importantes en la vida de una empresa familiar es cuando se incorporan los miembros de la siguiente generación. En general, los especialistas recomiendan que, antes de dar este paso, los hijos tengan una experiencia laboral previa en compañías de mayor tamaño y donde no tengan contactos personales previos. Sin embargo, a veces los nuevos integrantes llegan sin previo aviso, o en forma anticipada: quizá decidieron abandonar los estudios, o no logran conseguir empleo en otro lado.

Para los fundadores y los actuales directores de la empresa, la llegada de los hijos puede ser un motivo de alegría y satisfacción, pero a la vez de grandes conflictos. Se trata de una etapa de profunda transformación para el líder, tanto en su actividad diaria como en su estilo de mando. ¿Cómo enfrentarla de la forma más inteligente, sin poner en riesgo el crecimiento de la compañía y a la vez sin afectar las relaciones familiares? Estos son los cinco consejos que dan los especialistas.

1. No asumir que los hijos se harán cargo del negocio sí o sí

Cuando somos jóvenes, todavía no tenemos definida nuestra verdadera vocación, ni hemos descubierto al 100% nuestras habilidades e intereses. Por eso es mejor ver esta primera etapa como una oportunidad para que los hijos puedan poner a prueba sus capacidades por primera vez, conocer cuáles son sus talentos naturales, reconocer qué les queda por aprender y, al final, definir un plan de vida. Asumir de entrada el papel del sucesor (por ejemplo, a los 19 años) puede significar demasiada presión y frustración.

2. Definir los límites de entrada

La llegada del heredero o la heredera puede generar inseguridad y desconfianza entre los empleados de mayor jerarquía de la empresa, ya que pueden sentir amenazada su posición (a veces, después de muchos años de trabajo duro) o su capacidad de dar órdenes. Por eso es importante aclarar de entrada al recién llegado cuál será su función en el negocio, a quién tiene que reportar y qué se espera de él. Y sobre todo, cuál es la importancia de mantener un buen clima laboral, y el bienestar de aquellos empleados que consideramos clave para el crecimiento de la compañía.

3. Dejar de lado los conflictos intrafamiliares

Las relaciones entre padres e hijos pueden ser complicadas, y aún cuando sean buenas siempre pueden surgir malentendidos y reproches. Más allá de que sus planes de continuar o no en la compañía, es fundamental que los jóvenes vivan la experiencia de trabajar con sus progenitores como una oportunidad para motivarse, desafiar sus límites y reafirmar su autoestima. Y no como un espacio en el que solo van a recibir críticas, quejas y reproches. Cuidado, porque no se trata de elogiarlos todo el tiempo, sino de darles un feedback objetivo para que puedan valorar sus logros y también qué es lo que necesitan mejorar.

4. Ser siempre justos y equitativos

Si un hijo va a ser un empleado más, entonces hay que demostrarlo con los hechos. Por empezar, debe cumplir con los mismos horarios y exigencias, y recibir los mismos beneficios (por ejemplo, días de vacaciones o permisos para cumplir con compromisos personales). Además, hay que pagarles según el puesto y la función que cumplan, es decir, por el aporte real que hagan a la generación de valor de la empresa y su rentabilidad.

5. Evitar los comentarios indiscretos fuera de la hora de trabajo

Si un hijo es un empleado más, hay que tener cuidado con respecto a comentarios que puedan afectar su relación con otros trabajadores de su mismo rango o con sus superiores, o que puedan revelarle información sensible sobre la marcha del negocio. Este es un punto delicado, por la confianza de cualquier relación entre padre e hijo. Pero es importante que los tengas en cuenta, sobre todo si se trata de una persona muy joven y, por lo tanto, todavía inmadura. Cualquiera sean los planes, la llegada del posible sucesor no debe poner nunca en riesgo la operación actual, los procesos en marcha y el logro de los objetivos de negocios.